تاب‌آوری زنجیره تامین: جام جهان‌نمای آینده کسب‌وکارها

تاب‌آوری-زنجیره-تامین-جام-جهان‌نمای-آینده-کسب‌وکارها
فهرست محتوا پنهان

اختلال در زنجیره تامین به طور متوسط ۴۵ درصد سود سالانه یک سازمان را  (در بازه زمانی ده‌ساله) از بین می‌برد.کسب‌وکارها چگونه می‌توانند این ریسک را مدیریت کرده، برای آینده‌ای انعطاف‌پذیرتر و با تاب‌آوری بیشتر برنامه‌ریزی کنند؟پیش از این نیز در وبلاگ پرسال از تاب‌آوری و مدیریت فعال زنجیره تامین مقاله‌ای منتشر کردیم و اختلالاتی در زنجیره تأمین بخش‌های حیاتی از جمله کشاورزی، صنعت خودروسازی، انرژی و غذا به وجود آمده را بررسی کردیم.

دافنه لوختنبرگ و کنات آلیک از مکینزی در گفتگویی با سباستین پیترز، معاون ارشد و مدیر بخش تدارکات، برنامه‌ریزی شرکت ایرباس درباره زنجیره تامین ریسک‌گریز و تاب‌آور صحبت می‌کند. با ما همراه باشید.

دافنه لوختنبرگ: امروز اینجا هستیم تا ببینیم چگونه همه‌گیری 19COVID- قاعده بازی زندگی و کسب‌وکار ما را تغییر داد. شاید تا پنج سال قبل، مصرف‌کننده سروکار زیادی با این مفهوم نداشت اما این روزها، اصطلاح زنجیره تامین به یک مفهوم کلیدی تبدیل شده است.

امروز در این گفتگوی سه‌نفره با کنات آلیک از مک‌کینزی و سباستین پیترز از ایرباس در مورد آینده مدیریت زنجیره تامین و فرصت‌های موجود صحبت می‌کنیم. کنات، کمی در مورد خودت و نقشت در مک‌کینزی به ما بگو.

کنات آلیک: به عنوان یک فعال زنجیره تامین، از حدود 25 سال قبل وارد این کار شدم و بیشتر حول محور ادغام ریسک زنجیره تامین و تاب‌آوری متمرکز شدم. در دوران پاندمی کرونا به سازمان‌های مختلفی کمک کردم تا آسیب کمتری از این اختلال ببرند.

دافنه لوختنبرگ: چرا زنجیره تامین تا این حد موردتوجه قرار گرفت؟ اگر ممکن است کمی در مورد این موضوع صحبت کنید.

کنات آلیک: با نگاهی به گذشته متوجه می‌شویم که زنجیره تامین زمانی موردتوجه قرار می‌گرفت که فرایند دسترسی به کالا با اختلال مواجه می‌شد. به‌عنوان‌مثال، اگر مشکل در موجودی محصول داشتید، مشتری طی تماس با شما در مورد وضعیت کالای خود اطلاعات کسب می‌کرد. مشتری با نگاهی گذرا به زنجیره تأمین، به بدقولی فروشنده توجه می‌کرد. اما همه‌گیری کرونا و اختلال عظیم زنجیره تأمین باعث شد تا حجم مشکلات و چالش‌های این‌چنینی با افزایش مضاعفی مواجه شود.

اگر به آنچه در طول دو  سال گذشته اتفاق افتاده فکر کنیم می‌بینیم که حجم مناسبی از مواد غذایی و کالا در بازار فروش عرضه شد اما چالش اصلی، تدارکات داخلی و زنجیره توزیع بود. از طرف دیگر تأمین‌کنندگان و فروشندگان کالا باید مطمئن می‌شدند که زنجیره تامین به‌خوبی در جریان است تا کالا و مواد غذایی به‌موقع و به‌درستی به مشتری تحویل داده شود. حالا با درنظرگرفتن این چالش، ما طرح تداوم کسب‌وکار (Business Continuity Plan)را پیاده‌سازی کردیم. طرح تداوم کسب‌وکار به طرحی گفته می‌شود که سازمان به کمک آن، خود را برای شرایط غیرطبیعی آماده می‌کند. اجرای درست این طرح باعث شد تا سهم بازار مشتریان ما با افزایش محسوسی مواجه شود و این در دوران کرونا یک نتیجه شگفت‌انگیز بود.

دافنه لوختنبرگ: صحبت از تاب‌آوری زنجیره تامین بدون پرداختن به ریسک زنجیره تامین کمی ناقص است. معنای دو واژه، ریسک و تاب‌آوری را در عمل بررسی کنیم. سباستین،  آیا همه‌گیری کرونا دیدگاه ایرباس نسبت به ریسک زنجیره تامین و تاب‌آوری را تغییر داد؟

سباستین پیترز: صنعت حمل‌ونقل هوایی یکی از آسیب‌پذیرترین صنعت‌ها در دوران کرونا بود که مستقیماً با رکود در ترافیک هوایی مواجه شد. این کاهش سطح خدمات و تولیدات فقط یک طرف موضوع بود و در سطحی کلانتر اکوسیستم تأمین‌کنندگان نیز باید در برابر این موضوع واکنش‌پذیرتر می‌شد.

پرسش ما در مورد زنجیره تامین همان است: چگونه شبیه‌سازی کنیم؟ چگونه پیش‌بینی کنیم؟ و چگونه درست تصمیم بگیریم؟ و همه اینها صرفاً از منظر عملیات خالص و زنجیره تامین نبود، بلکه ما باید ذخایر شرکت (مالی، اموال، سرمایه انسانی و قطعات)  را نیز در نظر می‌گرفتیم.

دافنه لوختنبرگ: کنات، با نظر گرفتن تعاملاتت با سایر سازمان‌ها، به نظر تو شرکت‌ها و سازمان‌های دیگر تا چه خود را برای این خطرات آماده کرده بودند؟

کنات آلیک: ما یک نظرسنجی بین مدیران زنجیره تامین انجام دادیم تا بفهمیم در طول دو سال گذشته چه واکنشی داشته‌اند؟ و رویکرد آنها نسبت به آینده چگونه است؟ موضوعی که سباستین به آن اشاره کرد واقعاً در دستور کار قرار داشت. مدیران زنجیره تامین می‌خواهند شفافیت وجود داشته باشد تا بتوانند سریع تصمیم بگیرند و رویکرد درست را در پیش بگیرند. برای شفافیت به چه چیزی نیاز داریم؟ ما به این نتیجه رسیدیم که باید روی برنامه‌ریزی دیجیتال سرمایه‌گذاری کنیم. تقریباً ۸۰ درصد از شرکت‌کنندگان بر این باورند که شفافیت بیشتر ضروری است و سرمایه‌گذاری بر روی برنامه‌ریزی دیجیتال اجتناب‌ناپذیر است چراکه این امر به مدیران زنجیره تامین کمک می‌کند تا میدان دید زنجیره تامین خود را افزایش دهند تا توانایی برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری به سطح بالاتری برسد.

تقریباً ۸۰ درصد از [مدیران زنجیره تامین (تحقیق انجام شده) بر این باورند که باید بر روی برنامه‌ریزی دیجیتال سرمایه‌گذاری شود تا افق دید زنجیره تامین افزایش پیدا کند.

دافنه لوختنبرگ: در چند سال اخیر مقالات بی‌شماری در مورد انقلاب دیجیتال نوشته شده است. افراد بر این باورند که انقلاب صنعتی چهارم در واقع افزایش اتصال‌های متقابل و اتوماسیون هوشمند فراگیرنده است. سباستین، شما چگونه از این فناوری‌های پیشرفته برای ایرباس استفاده می‌کنید؟

سباستین پیترز: فکر می‌کنم استفاده از این کلمه درست و بجا نباشد. بحث ما دردسترس‌بودن فناوری نیست بلکه این است که فناوری چگونه در انجام بهینه امور به شما کمک می‌کند؟ و چگونه می‌توانید بر روی روش‌های موجود بازنگری کنید. به همین دلیل است که من شخصاً اعتقاد قوی دارم که قبل از درنظرگرفتن فناوری و پررنگ‌تر کردن نقش آن،  باید بر روی شفاف‌سازی فرایندهای سازمانی خود سرمایه‌گذاری کنیم.

اگر مصرف دوباره با افزایش مواجه شد چه کنیم؟ چه واکنشی را نشان دهیم؟ امکانات سازمانی ما در چه حد است؟ نگرش تأمین‌کنندگان ما به این افزایش مصرف چه خواهد بود؟  اینجاست که ما به تصمیم‌گیری سریع و قابلیت‌هایی نیاز داریم تا از یک ایده شبیه‌سازی‌شده – یا از نسخه‌های مختلف شبیه‌سازی‌شده– به برنامه‌ریزی و سپس اجرا برسیم. بهره‌گیری از مدل چشم‌انداز “دوقلوی دیجیتالی (digital-twin perspective)” می‌تواند در پیاده‌سازی این موضوع به ما کمک شایان توجهی کند. چشم‌انداز “دوقلوی دیجیتالی” ساختاری از یک موجودیت یا سیستم در دنیای واقعی است.

زنجیره تامین

دافنه لوختنبرگ: این یعنی شما از سرمایه انسانی خود سطح جدیدی از مهارت‌ها را انتظار دارید؟ آیا می‌توان همه این مهارت‌ها را یاد گرفت؟ یا اینکه شکل تیم‌های شما هم تغییر می‌کند؟ پیش‌بینی می‌کنید چه اتفاقی بیفتد؟

سباستین پیترز: بدیهی است که تغییر در مهارت‌های جدید موردنیاز است. اما بدیهی است که امروزه، با ورود نیازهای دیجیتال، سطح جدیدی از مهارت‌ها موردنیاز است.

کنات آلیک: این چیزی است که ما از نظر آینده کار در زنجیره تامین می‌بینیم. ما فردی به‌عنوان “برنامه‌ریز میزان تقاضا” را در سیستم‌ها داریم. اکنون در آینده، احتمالاً فردی را خواهیم داشت که این تجارت را به‌خوبی می‌شناسد و سپس با بهره‌گیری از دانش یک متخصص داده، الگوریتم‌های مناسب را ارائه می‌دهیم. در کنار این باید مهارت تحلیل داده‌ها هم در آن فرد وجود داشته باشد.

سباستین پیترز: و من همچنان معتقدم که غنی‌سازی این مهارت‌ها برای یک سازمان با زنجیره تامین موفق چالشی در خور توجه است. مهندسی فروش ازیک‌طرف، دنیای تولید و عملیات از طرف دیگر.

زنجیره تامین در بهترین برنامه برای شرکت است و نه برای یک کاربری در خاص در درون شرکت.

دافنه لوختنبرگ: با درنظرگرفتن این دیدگاه، زنجیره تامین جالب‌تر از گذشته شده است و عنصری به نام نگاه به آینده هم وارد این زنجیره شده است. سباستین، ایرباس چگونه می‌تواند افزایش و کاهش تقاضا در آینده را پیش‌بینی کند؟

سباستین پیترز: ما مطمئن هستیم که توانایی‌های  برنامه‌ریزی خود را ارتقا بخشیدیم. این امر به ما  کمک کرد تا از بحران سال گذشته عبور کنیم. اتفاقات گذشته یک نقطه شروع برای یک استراتژی کامل و جدید در عملیات کاری ما بود. ما در این سال‌ها بیشتر به اصول روندها توجه کردیم و بر قابلیت‌های تولیدکنندگان جدی تکیه کردیم. من باز هم  تاکید می‌کنم که آنچه به ما کمک می‌کند شفافیت درونی است و آنچه این شفافیت را برای ما به ارمغان می‌آورد این است که بعد از شفافیت عملیاتی به سمت راه کارهای دیجیتالی حرکت کنیم. این راهکارها قطعاً نسبت به تغییر شرایط پایدارتر خواهند بود.

سباستین پیترز: شفافیت و پیاده‌سازی این تغییر بزرگ باعث شد تا در سال گذشته ما با افزایش نرخ تولید مواجه شویم و در کنار آن، توانستیم با افزایش نرخ تولید و حفظ کیفیت محصول با هدف ارزیابی تجهیزات و خط تولید به تولید اسمی تعیین شده خودمان (ramp-up) برسیم.

با بهره‌گیری از این رویکرد اکنون می‌توانیم از افزایش فعال تولید، نه‌تنها در داخل، بلکه به‌ویژه در اکوسیستم حرفه‌ای خودمان با اطمینان بیشتری صحبت کنیم. همچنین مهم است که مشکلات و محدودیت‌ها را پیش‌بینی کنیم و نسبت به آن واکنش سریع داشته باشیم.

دافنه لوختنبرگ: تحویل عظیم ایرباس باعث شد تا عملکرد زنجیره تامین آن به بلوغ برسد. آیا فکر می‌کنید ما در موقعیتی هستیم که ادعا کنیم، سازمان‌ها اکنون برای تاب‌آوری بیشتر در زنجیره تامین خود  ابزارهای لازم را دارند؟ و آیا ما به‌اندازه کافی تاب‌آور هستیم؟

کنات آلیک: برای رسیدن به این مرحله راه طولانی ای در پیش داریم اما ما تاب‌آوری را افزایش دادیم و ستون فقرات، فرایندها و قابلیت‌ها را ارتقا دادیم. این یعنی تعامل ما با مشتریانمان رو به بهبود است.

دافنه لوختنبرگ: فکر می‌کنید تنگناهای پیاده‌سازی این روند چیست؟

کنات آلیک: در حال حاضر تنگناهای زیادی وجود دارد و حل‌وفصل آن زمان بر است؛ بنابراین ما دنبال یک زنجیره تامین کارآمد نیستیم بلکه به دنبال پیاده‌سازی یک زنجیره تامین انعطاف‌پذیریم. چرا که حتی با ازبین‌رفتن چالش کووید ما در آینده با چالش‌های محیطی و انسانی متعددی مواجه خواهیم شد.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.