شکی نیست که همه‌گیری COVID-19 اختلال قابل‌ملاحظه‌ای در زنجیره تأمین جهانی ایجاد کرده است. اتفاقی که مشابه آن در دهه‌های اخیر اتفاق نیفتاده بود و استراتژی‌های مقابله با این همه‌گیری بیشتر پاسخگوی نیازهای کوتاه‌مدت بود. در بحبوحه کاهش اثرات کووید 19، حمله روسیه به اوکراین آغاز شد و به طبع آن بزرگ‌ترین بحران انسانی اروپا پس جنگ جهانی دوم به وجود آمد. هزاران نفر جان خود را از دست دادند و میلیون‌ها نفر آواره شدند. یک تراژدی که شاید عواقب آن تا سالیان آتی نمود پیدا نکند.
تهاجم روسیه به اوکراین، اختلالاتی در زنجیره تأمین بخش‌های حیاتی از جمله کشاورزی، صنعت خودروسازی، انرژی و غذا به وجود آورد. با افزایش دامنه این اختلالات، استفاده از راهکارهای موقتی دشوارتر شد و برای بازگرداندن تاب‌آوری موردنیاز، فعالان زنجیره تأمین ممکن است طیف وسیعی از گزینه‌ها، از جمله اصلاحات ساختاری را در نظر بگیرند.
بنابراین با این توجیه، تغییر در مدل‌های زنجیره تأمین امری اجتناب‌ناپذیر است. در طول یک دوره کاری، شرکت‌ها ممکن است با اختلالاتی در زنجیره تأمین مواجه شوند که منافع و سود آنها را تحت‌تأثیر قرار دهند اما یک شوک طولانی‌مدت به تولید می‌تواند 30 تا 50 درصد درآمد یک شرکت را تحت شعاع قرار دهد. بسته‌شدن بنادر، افزایش هزینه‌های حمل و محموله‌های اضطراری در زمان همه‌گیری COVID-19 به امری رایج تبدیل شد. مناقشه اوکراین هم به بسته‌شدن خط تولید، تأخیر در حمل‌ونقل و هزینه‌های ورودی مارپیچی منجر شد و همه این‌ها به افزایش شدید قیمت نهایی کالاها و تورم منتهی شد.
بااین‌حال، این اثرات تنها بخشی از داستان است. مدیران زنجیره‌های تأمین در برنامه‌های ریزی‌های بلندمدت، همواره شوک‌های کوتاه‌مدت را در نظر می‌گیرند اما شرایط کنونی باعث شد تا پایه‌ریزی برخی از اصلاحات ساختاری به‌منظور افزایش تاب‌آوری ضروری باشد، چراکه شرایط کنونی باعث تا اختلالات (هرچند کوتاه‌مدت)، تأثیرات بلند مدتی داشته باشند.
گلوگاه‌های کلیدی صادرات از شوک‌های عرضه رنج می‌برند
امروزه و پس از پس از تهاجم روسیه به اوکراین، پنج دسته از محصولات صادراتی شامل: محصولات کشاورزی، مواد شیمیایی، تولید، فلزات، و نفت و گاز، با سه چالش روبرو هستند:
- کاهش تولید یا تعطیلی بسیاری از کارخانه‌های تولیدی
- ثبت سفارش کمتر کالاهایی که از روسیه تأمین می‌شود (به دلیل تحریم‌های اقتصادی یا تحریم‌های اعمال شده توسط شرکت‌ها)
- اختلالات لجستیکی در محموله‌های هوایی، بنادر، جاده‌ها و خطوط راه‌آهن و کشتیرانی
این چالش‌ها بر خطوط تولید نیز تأثیر غیرقابل‌انکاری گذاشته است: برای مثال، چندین شرکت خودروسازی آلمانی با کاهش تولید مواجه شده‌اند زیرا تأمین‌کنندگان سیستم سیم‌کشی خودرو با تعطیلی مواجه شدند به موارد ذکر شده، تأخیر در حمل‌ونقل و هزینه‌های ورودی مارپیچی را هم اضافه کنید. این تأثیرات در صنعت خودرو، مواد شیمیایی، انرژی، غذا و کشاورزی، و سفر و لجستیک نمود بیشتری پیدا کرد.
نخست: از زمان شروع درگیری، بسیاری از شرکت‌ها اعلام کرده‌اند که از فعالیت‌های خود در روسیه خارج می‌شوند یا از حمل کالاهای روسی خودداری می‌کنند. این سطح از تحریم‌ها اثرات متعددی از جمله غیرقابل‌پیش‌بینی شدن آینده بازار را به همراه خواهد داشت زیرا تخمین و تبیین شرایط آتی بازار را با چالش مواجه می‌کند.
دوم، درحالی‌که افزایش لجام‌گسیخته تورم بسیاری از رهبران کسب‌وکارها را نگران کرده، چالش مضاعفی به نام ” دسترس نبودن ورودی‌های زنجیره تأمین حیاتی” نیز به آن اضافه شده است. مخصوصاً اینکه تأثیر این اثرات ممکن است چند ماهی طول بکشد. به‌عنوان‌مثال، برخی از شرکت‌ها دارای ذخایر ایمنی برای مواد صادراتی هستند. با تمام شدن این ذخایر، اختلالات بیشتر می‌شود.
تهدید بلندمدت در تقاضا و حجم کالاهای استراتژیک
همان‌طور که در طول جنگ در اوکراین دیدیم، فعالان زنجیره تأمین با چند تحول در حال ظهور روبرو هستند که می‌تواند چالش بزرگ‌تر و طولانی‌تری را در میان‌مدت ایجاد کند. به‌عنوان‌مثال، افزایش تمرکز بر تأمین مواد غذایی، انرژی و سایر مواد حیاتی احتمالاً تأثیری بلندمدتی بر زنجیره تأمین تقاضا خواهد داشت. انباشت اقلام ممکن است یک سوپاپ اطمینان موقت ایجاد کند، اما در نهایت، یک منبع تأمین جدید موردنیاز است.
علاوه بر این، قرنطینه باعث تغییر چارچوب هزینه‌های مصرف‌کننده از خدمات به محصولات شد. بسیاری بر این باورند که این امر زمینه بروز چالش زنجیره تأمین منجر شد. البته با بازگشت تقاضا به سمت خدمات، تقاضا برای محصولات ممکن است کاهش یابد این می‌تواند مقداری از فشار را کاهش دهد.
در نهایت، تقاضا برای همکاری با تأمین‌کنندگان با ردپای کربن کمتر یا جایگزین‌های سبزتر برای محصولات موجود ممکن است افزایش یابد و تأمین‌کنندگان به سمت تغییر استراتژی‌های مدیریت موجودی خود قدم بردارند.
در مجموع، عوامل مذکور می‌تواند در اختلالات زنجیره تأمین مؤثر باشد و حمله روسیه به اوکراین ممکن است به این چالش‌ها بیفزاید؛ بنابراین، یکی از موضوعاتی که رهبران کسب‌وکار باید در نظر داشته باشند تثبیت و کنترل اختلالات موجود و درعین‌حال انعطاف‌پذیری بیشتر در برابر چالش‌های آینده است.
سه مرحله تا رسیدن به تاب‌آوری مطلوب
قابل‌پیش‌بینی‌تر شدن زنجیره‌های تأمین باعث مؤثرتر شدن راه‌حل‌های کوتاه می‌شد اما اختلالات و نوسانات بازار ممکن است شرکت‌ها را مجاب کند تا در زنجیره تأمین خود انعطاف‌پذیری ایجاد کنند.
این فرایند می‌تواند در سه مرحله تکامل یابد:
اقدامات در لحظه و کوتاه‌مدت
یکی از پاسخ‌های بالقوه به مشکلات زنجیره تأمین، تمرکز بر اقدامات کوتاه‌مدت و روزمره، مانند خدمات تحویل سریع برای تأمین تقاضا یا افزایش سرعت تولید با خرید قطعات در شرایط اضطراری است. این تاکتیک تا حدودی می‌تواند برای شناسایی شکاف‌های زنجیره تأمین مؤثر باشد اما فاقد اصل انعطاف‌پذیری است. در چنین مواردی، مدیران عامل می‌توانند به ارزیابی همه‌جانبه روی بیاورند. این نوع ارزیابی پاسخی چابک به رویدادها را ترویج می‌دهد. مدیران همچنین می‌توانند تیم‌ها و تأمین‌کنندگان را تشویق کنند که در کنار اقدامات کوتاه‌مدت، در مسیر اصلاحات طولانی‌مدت نیز قدم بردارند.
یکپارچه‌سازی و ساده‌سازی عملیات کاری
در این مرحله، سه اقدام عملی می‌تواند برای ایجاد زنجیره‌های تأمین انعطاف‌پذیر حیاتی باشد: ایجاد یک مرکز عصبی برای زنجیره تأمین، شبیه‌سازی و برنامه‌ریزی برای اختلالات شدید و ارزیابی مجدد استراتژی‌ها.
دستیابی به تاب‌آوری ساختاری
مدیران عامل و مدیران ارشد ممکن است بر پاسخ سریع به بحران تمرکز کنند، اما در کنار آن باید به تاب‌آوری در بلندمدت نیز فکر کنند. رسیدن به شفافیت ممکن است سخت باشد و ایجاد تنوع در تأمین‌کنندگان هم هزینه بر است و هزینه نگهداری انبارها نیز ممکن است به‌سختی قابل‌توجیه باشد. این چالش‌ها می‌تواند ایجاد تاب‌آوری در زنجیره‌های تأمین را با سختی‌های بسیار همراه کند.
برخی از ایده‌ها و تکنیک‌های اثبات‌شده می‌توانند به کار دشوار ایجاد تاب‌آوری طولانی‌مدت زنجیره تأمین کمک کنند، مانند:
- یک “همتای دیجیتال” از حیاتی‌ترین بخش‌های زنجیره تأمین بسازید: همتای دیجیتال یک نسخه مجازی از عملیات کسب‌وکار است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا نحوه عملکرد یک محصول، فرایند یا خدمات را قبل از پیاده‌سازی در دنیای واقعی شبیه‌سازی کنند.
- سناریوهای «چه می‌شود اگر» را ایجاد و آزمایش کنید. یکی از تکنیک‌هایی که ممکن است در نظر بگیرید، ایجاد چندین سناریو “چه می‌شود اگر” است. این سناریوها باید قابلیت آزمایش‌پذیری و اولویت‌بندی بالایی داشته باشد.
- اشتراک‌گذاری داده‌ها را با تأمین‌کنندگان افزایش دهید. به‌منظور به‌حداقل‌رساندن ریسک اشتراک‌گذاری داده‌ها، کسب‌وکارها می‌توانند شرایطی را در نظر بگیرند داده‌ها در شرایط خاص در دسترس تأمین‌کنندگان قرار بگیرند.
- مجزاسازی حساب‌های بخش کوچکی از تیم زنجیره تأمین را در نظر بگیرید. این زیرگروه را صرفاً با ایجاد انعطاف‌پذیری طولانی‌مدت جدا کنید.
مقابله با چالش میان‌مدت
یکی از گزینه‌های کمک به کاهش آسیب‌های طولانی‌مدت و دائمی‌تر ناشی از اختلالات زنجیره تأمین، حفظ اولویت استراتژیک برای مشتریان است.
دلایل متعددی برای این امر وجود دارد:
نخست، تجارت الکترونیک به‌خودی‌خود لزوماً نتایج مثبت را ترویج نمی‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که فشار زیادی بر زنجیره تأمین خرده‌فروشانی که فروش آنلاین آنها در طول همه‌گیری کووید -19 افزایش‌یافته وارد شده است و این امر سودآوری را نیز با کاهش محسوسی مواجه کرد. یکی از راه‌های موفقیت در تجارت الکترونیک، جذب تقاضای باارزش بالا با حاشیه قابل‌قبول است البته این امر به محصول و مدل کسب‌وکار وابسته است.
دوم، اقتصاد جهانی ممکن است در سال آینده کند شود. برای مثال، اگر رشد و جذب نیرو در ایالات متحده مثبت است، اما شاخص‌هایی از کاهش تقاضا ظاهر شده است و قیمت‌ها در چندین بخش به‌سرعت در حال افزایش هستند. فدرال رزرو ایالات متحده (بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا) نرخ‌های بهره را برای مهار تورم فزاینده افزایش داده است. در منطقه یورو، بسیاری از متخصصان بروز رکود اقتصادی را پیش‌بینی می‌کنند.
سوم، رکود اقتصادی گذشته نشان می‌دهد که مشتریان تمایل دارند به شرکت‌هایی رجوع کنند که به کالاها و خدمات موردنیاز آنها نزدیک‌تر هستند. برای مثال، در طول رکود اقتصادی 2008-2009، برخی شرکت تعدادی از فروشگاه‌ها و شعبات خود را تعطیل کرد و سرمایه‌گذاری خود را در فروشگاه‌هایی که باز ماندند، افزایش داد و به طور ویژه به امور آنها رسیدگی می‌کرد. این امر باعث شد که این شرکت‌ها در سال‌های پس از رکود، رشد چشمگیری داشت.
مدیران عامل می‌دانند که هیچ یک از این اقدامات فوق بدون هزینه انجام نمی‌شود و ممکن است درنظرگرفتن یک چشم‌انداز انعطاف‌پذیر و طولانی‌مدت برای سرمایه‌گذاری دشوار باشد. تجربه از دو سال گذشته باعث شده تا مدیران اجرایی به این فکر کنند که شرایطی را تعریف کنند که مصرف‌کنندگان به کالا دسترسی داشته باشند. شاید سخت‌ترین کار برای مدیران عامل می‌تواند متقاعدکردن سرمایه‌گذاران به پذیرش انعطاف‌پذیری و تغییر دیدگاه خود نسبت به بازده تعدیل شده بر اساس ریسک باشد.
